作者：陈亮
来源：学道家塾
今天非常高兴有这样好的机会和这么多嘉宾，以及这么多HR同行们在这里分享阿里的一些故事、文化和阿里做过的事情，这对我来说也是很好的学习和提升。
这是我今天和大家一起分享的主题，叫《管理大未来——我眼中的阿里文化》，刚才主持人也介绍了，我是03年11月份进入阿里巴巴，在公司待了十年。很早的时候说要一起创业，但是我希望在这家公司待10年，因为阿里一直想成为102年的企业，所以我想待满1/10，然后出来创业。
有人可能不是很理解什么是“政委”，但我和军队没有什么关系。在HR领域有六大模块，招聘、绩效、员工等等。在阿里有另外一条线，叫HRG，或者叫政委，国外很多公司叫HRBP，或者是业务伙伴，他们不会叫政委，一个国外公司叫政委是很可怕，所以他们叫BP，叫做业务伙伴。
阿里为什么开始会有政委这个说法呢？因为当时的业务发展非常快，当一家公司业务发展快的时候，很多时候在推动业务发展的并不是组织，而是整个行业的红利。05年的时候淘宝店发展得很快，这不是因为这家公司有多厉害，而是因为这个行业带来的红利和流量。
00年到03年的时候阿里遇到了外贸发展的红利，所以当时有很多外贸的企业，如果发展好的话，组织不做任何事情业务都会倍增。我们发现这时我们把人当做业绩产出的机器，所以从业务线往下看的时候都是以业务为导向。如果企业要走得远，除了业务，还需要人。当时阿里决定做一件事情，在人这条线上做一些事情，于是有了HRBP，从人的角度看业务。
“政委”听上去很拉风，其实就是HRG，当时阿里用了两部电视剧去阐述什么是“政委”，即《亮剑》和《历史的天空》。大家看过《亮剑》吗？里面告诉我们“政委”不仅要懂HR的知识，还要懂业务，所以阿里合格的HR，一定是做HR工作的同时非常懂业务逻辑的。
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今天的主题主要围绕以下问题展开：
1、企业文化如何帮助企业进行可持续的发展，而不只是简单的业绩。
2、文化如何落地？
3、文化如何传承？
4、阿里的文化是怎么的，如何形成共识？
5、文化和培训如何相辅相成的。如果通过培训的方式让文化起来。（文化和培训之间的关系）
今天会做这样的学习向导，我主要讲一些文化，关于阿里和我们，我在阿里十年非常幸运，接触到了阿里很宝贵的两个资源，第一个是客户，第二个是员工。我的前四五年为阿里的客户服务。后五六年为阿里的员工服务。因为接触到这两块，我发现很多阿里今天做的文化的事情其实未必是客户可以做的，所以在这里会结合一些客户或者是企业可以做的事情。
什么是文化？我们都觉得自己很有文化，那么到底什么是文化？文化有很多种含义，“文化是一种不需要思考就能表现出来的思维模式和行为模式”，当企业遇到困难的时候，所有员工是否可以往同一个思维走，这是文化的作用。文化说的时候很好，但是落地的时候，和说得有点不一样。我们是否可以做一些事情，让所有的员工遇到状况的时候不需要思考就有同样的思维模式，这是我们要探讨的问题。
为什么今天企业这么重视文化？有没有发现现在关系文化有越来越多人探讨，有考虑过这个原因吗？我们从工业化时代发展到知识经济时代，以前的工厂的生产力决定于它的设备、流程，所以一个人只要训练两三个月在那里工作，只要流程转，那么产品就会出来，所以除了人以外，主要看机器是否够好。
但是今天大量的工作中，个体在里面发挥得作用越来越大。比如设计师，在电脑前做8个小时和做4个小时哪一个产出更大？这个不一定，说不定有些人两个小时干的活是别人8个小时干不到。
所以这时候发挥个体的能力越来越重要，如何让一个人在这里做起来很开心。大家是否看过谷歌的文案，谷歌公司不到100米肯定有吃的，为什么要做这样的设计？为什么有些公司带宠物来上班，都是为了让员工有一个很好的心境，可以做创造力。未来，再也不是像以前那样把人的时间定下来就可以把这个产出确定掉，而更重要是发挥其创造力，创造力不是和时间完全成正比，那么到底有什么样的方法可以让大家有这样的发挥？
外面发生了什么样的变化呢？
这是不同时代校园标语，这个几乎见不到了。这个是08年的时候，浙江大学欢迎新生的标语，“做一个明媚的女子，不倾国，不倾城，以优雅的姿态去摸爬滚打。”“做一个丰盈的男子，不虚化、不浮躁，以先锋之姿去奋斗拼搏”不同的时代的学校标语差别在哪里？后一个更加人性化，更符合潮流。
再看招生广告，这里的变化在哪里？这是辽宁大学的招生广告。
为什么会这样？人是先有共性还是先有个性？应该先有个性，中国教育中可能先教育成共性，你不知道任何事情，但是必须要遵守某些规则，我们知道数学有标准答案是很正常的事情，但是语文课文中，比如鲁迅的文章中问两棵枣树的含义，可能鲁迅自己也不知道答案，但教委一定要说出一个标准答案来。所以这需要共性。
以往我们的人被教育成先有共性，把人的个性掩藏起来，一直到大学的时候开始迸发，所以大学开始逃课，这时候开始关注个性。互联网的最大的魅力是激发出人的个性，所有稀奇古怪的事情都发生在网上，因为这是帮助人彰显个性的好平台。
雷锋是一代人的“男神”，曾经一部片子叫《青春雷锋》，但奇怪的是这场电影在南京放映的时候四场没一个人买票，所以我们会说“世界怎么了”，传统的权威和经典教学在这一代人瞬间崩塌，我们做什么可以让我们的管理不再有无力感，所以我们一起探讨互联网的人性。
其实互联网对中国最大的贡献，除了技术方面，就是把人性发挥到了极致，今天看到的管理也好，除了方法，除了技巧，一定要回归到人性。
曾经有一位大家马斯洛，“五层需求原理”告诉我们，人的需求分五个层次，这个表现在企业HR端招聘比较有意思，如果我们招60后或者是70后，在最后一个环节问企业问题的时候，一般会问什么问题？一个月给我工资多少钱？年底的奖金怎么算？
如果招一个85后或者是90后有什么问题？“可不可以谈恋爱”“要不要加班”“一周休息几天”“每天会不会出去旅行”所以这两代人的需求变化差别非常大。
有一次我们的客户和我们聊天，说“我们家有一个员工，付给他比较高的薪水，但是他要离职，原因是觉得我不重视他，他说，在朋友圈里发了这么多文章，你有没有在里面点赞。”
工资奖金是属于哪一块？是属于生理和安全，但是点赞是属于哪一块？尊重或者是社交。所以马斯洛在临终的时候说过，他一直以为人的需求是从下往上走，但这个想法不是完全正确，对每个人来讲，这五层需求都是存在的，只是激发的方式不一样。哪怕是一线的员工，中国劳动最密集的地方在富士康，他们也开始做人性化管理。
作为管理者来讲，如何做好人性两字非常重要。我们如何用不同的方式满足这些需求才能保证员工留下来。在培训的时候我们会问CEO或者是公司的高管：我们思考一下，我们这家公司除了薪酬以外，请问还有什么可以留住员工的？所以这是值得每个CEO思考的话题，我们的公司除了薪酬以外还有什么可以留住员工的？
曾经我们说过“人才三明治”，一个员工为什么来这家公司？一般是有三大原因：一、钱；二、发展；三、工作满意（快乐）。所有人到一家公司都会因为这三个原因，这三个有一个平衡关系，有些地方是钱更多一些。再往后的85后或者是90后对后面两块的关系会更加紧密。
这三个方面中，可以用马斯洛原理来看。所以文化包括了很多，包括发展、钱和工作快乐。在哪些地方的文化可以通过这些来转化，让员工在企业中得到发展，更重要是看到自己有发展。很多员工离职不是没有发展，只是看不到自己的发展。
管理的核心就是人性，用分配解决人性的自私，用晋升解决人性的虚荣，用激励解决人性的懒惰。
有没有听过《小红帽》的故事，这个故事中，不同年代的可以看到不同的道理。70后从这个故事中学到做人要谨慎，不能太相信别人。80后学到什么？买房子要在市区，郊区比较危险。90后学到了什么？吃东西一定要嚼碎。70后和80后是站在人的角度考虑问题，而90后会站在狼的角度看待问题。所以我们管理的时候，除了自己的思考角度不够，还要站在被管理者的角度思考，这样才能真正的了解他们。
再看阿里巴巴。阿里有六大价值观，江湖上有很多的传说，最早进阿里的时候，99年创业的时候只有一条，亲切、可行、简单。随着业务的发展变成9条，2014年的时候变成6条。所以价值观可以随着企业不断做变化的。
价值观对一家企业有多重要？阿里的第一任CEO是关明生，他说企业生存分三个层次：道、谋、断、人、正、信。大量的企业一开始做的时候是有什么？先有道的企业是很幸运的。大量地且有谋或者是断，谋是商业计划，断是战略。当行业发展很快的时候，只要这一块做得好，一定可以帮助你跑得快。
为什么淘宝的店有些起来很快，很多淘品牌在几年时间里做到连线下品牌都害怕的机会，因为他抓住了这个机会，一个是选择了好的行业，还有什么是我可以做的。一开始选择做淘宝，然后发展起来之后要全平台做，要做京东、唯品会甚至做垂直，这是磨合断。
有了这个之后，往下找谁来做，所以“人”指团队。
“ 正”是组织结构，古代打仗不像现在电视中小流氓打架一样。古代打仗是先把阵势排好，有组织，有结构。
“信”是人与人之间的关系。
有了这三个关系之后可以帮助你跑得稳。大量的企业有了好的业务模式，有了好的战略之后一定要找这些人，一定要处理好组织架构以及各方面的关系。
道，主要分三个方面：使命、愿景、价值观。这里帮助你跑得远。价值观在哪一个层面？在最上面的层面“道”。很多企业说没有价值观，没有愿景，没有使命，一样活得很好，对，是可以活得很好，因为你还在这个战略时期。如果一家企业要做百年老店一定要有下面这一部分。有些企业可能有，但是不知道如何用文字表达。
阿里的六条价值观是道的部分，是深入到每个员工骨髓的。
这六条为什么这么分布？这六条分布是有规律的，最下面的三条是做人的要求，一个人进入到公司一定要符合这三条，这是做人的要求。中间两个是做事的标准，要团队合作。最上面是最高的宗旨。
价值观是什么？比如有三个人进来，第一个人的价值观是这个，第二个人是这个，第三个人是这个，企业价值观是这个。它一定不是你个人价值观的总和。我们有共同价值观，其他一些价值观很好可以继续保持，只是这部分是我们大家一起有的。所以这个是我们对价值观的描述和了解。
这六条价值观都有不一样的表述，阿里官方网每一条下面都有五点描述，告诉你什么是客户第一。大量的企业的价值观看上去差不多，曾经有一个调查，客户或者是客户第一，在价值观里出现300家企业里基本上290家以上都会出现客户，但是每一家对于客户第一的理解不一样。如果员工只知道客户第一是价值观，但是不知道客户第一背后的故事和描述是没有意义的。所以这里会告诉我们的客户第一是什么，比如关注客户的关注点，为客户提供建议其资讯，帮助客户成长。比如激情：永不言弃，乐观向上。所以这里会有价值观的诠释，我们会用故事或者是其他的方式去阐述。
阿里巴巴是如何做文化的？做文化有三个时期：
第一，新人期，这是做文化最好的时期。
新人进入到公司有忐忑的心情，接下来三个月是对这家公司文化最直观的感受和理解。所以新人要做好文化，就像小孩一样，如果进来是一张白纸，那么要把框画好。
这是阿里的直销人员，一个直销人员一旦进入到公司之后有27天的带薪脱产培训，所以阿里对这个投入非常大，腾讯和BAT的差别是什么，腾讯的产品做得很好，因为他们的CEO是产品出身的，百度的技术很强，因为CEO是做技术的，阿里的文化很好，因为老马做老师的。
27天的时间大量是在文化和制度类，而价值观和制度占到了整个培训的30%。为什么比例这么大？因为前面的工作一定要做好，直销的工作是单独面对客户的。所以他的一言一行代表了整个公司，价值观告诉你希望你怎么做，而制度是什么不能做的。所以在这个制度中，阿里有一条“高压线”即严重违规行为，一两年都会调整一下，举个例子，欺骗客户，员工之间私下抢客户，这些都是“高压线”。
价值观告诉你我们希望你做的事，比如团队合作，如何帮助你的同事。在新人培训中，有大量的时间花在文化和制度。如果一家公司文化要很强，从新人培训就要开始。
为什么知识类相对少一些？因为大量的培训要在工作的时候进行的，所以在这个时间讲的话，只是一个概念。
主要是这样的比例。结束之后，他回到自己的团队中有一个融入项目培训，我们会对他一个月两个月三个月的状况做不一样的规定，比如发一封邮件，或者是吃一顿饭。一个员工离职率和员工很有意思，如果一个新人在三个月内离职是谁的责任？招聘。如果员工在一到两年内离职很多，是什么问题？是主管。三年以上可能和文化有关系。
我们要降低的不是离职率，是可惜离职率，正常离职率是正常的，一个企业一年一个都没有走，不一定是很好。我们HR考核的是可惜离职率，每一年年底会发奖金或者评定员工，如果评到比较好的员工，或者是你给了股票的员工，第二年走掉，那个离职率要要越低越好，那个是可惜离职率。我们HR主要考核那个。正常的淘汰是需要的，一个企业保持10%到15%的离职率是正常的，如果可惜离职率很高说明留不住你想要的人。
新人期解决两个问题：一、解决意愿的问题。二、提升能力的问题。
意愿方面，我们做五个认同。
怎么样是成功或者是有效新人培训？主要看是否做到这五个认同，一个新人毕业出来，或者刚刚参加工作一年，选择工作的时候有很多方式，为什么要选择互联网行业？因为互联网是一个不错的行业，可以带来很多资讯，而且发展快。互联网有很多公司，为什么选阿里巴巴？因为对这家公司很认同，包括CEO和公司文化。有了公司认同之后，还要有团队的认同，一家再好的公司也有很糟糕的领导，认同团队很重要。第四个是对产品的认同，这个卖出去对客户是否有帮助。
最后是自我的认同，组织动力学中有一些说法，其实每个人在组织中什么时候开始有认同感，第一次在这里做自我介绍的时候，开始有了心里的位置。所以所有的培训和落地都是围绕这五个认同。
能力上的提升。提升新人能力用什么方式？按照情景辅导说法，是高意愿和低能力，我们如何提升他们？给大家16个字是阿里一直用的，这个方式仅用在培训新人上：我干，你看；我说，你听；你干，我看；你说，我听。
阿里新人培训就靠这个。举个例子，阿里产品是中国供应商，有一个新人要独自拜访一个客户，在这里有一项技能，即陌生拜访。这个人从来没有见过，但是要上门聊，然后留他的名片推销我的产品。第一天新人去市场的时候，主管陪他去，第一天主管做。主管敲门进去开始聊天寒喧。最后的时候，会说“老板，我这里有一份关于保温杯的行业报告。”明天我还会过来，如果需要的话我可以带来。所以一开始进门建立亲和感，到最后拿到老板的电话行云流水下来。新人一看到之后觉得主管很厉害。然后我告诉他这里的步骤和方法。
到下一家，由新人做，学着主管一步一步下去，第三步的时候发现客户的回答不一样了，这时候，新人就开始紧张。老板要出手吗？不出手，老板看着，最后结结巴巴说完，也没有要到客户的电话。然后老板问他，刚才做了哪些步。第一步第二步都很好，但是第三步的时候没有想到客户是这样回答。没有关系，我们再循环。晚上回到办公的地点，我们进行角色扮演，我扮演客户，你扮演销售人员。通过这套方式可以迅速地帮新人提升。
大量地管理者或者是大量的辅导者只做哪一步。只做这一步，我们去过一家做外贸的公司，比如老板说：小王，你过来，明天我们要去展销会，你去看那些长得比较帅的都是欧美客户，可以深聊，明白了没有？新人说：明白了。新人会做吗？不会做。他们只做了“我说你听”。所以我们做得是指令+顾问式的方式做，只要按这套方式做，只要招聘没有失误，95%以上新人会活下来。
电话销售培养新人最好的方式是什么？叫听录音。阿里有一个产品叫诚信通，就是通过电话卖的，就是每天让新人听自己的录音，听了之后什么都明白了，道理都讲过，只是讲的不一样，要求每次只改一点就好。这些都是技能提升的方面的技巧，很土，但是很有效。
回去看这个事，第一是新人落地环节中有这些问题吗？第二，新人离职非常高的话，看看管理者是否做这些做，很多都停留在我说你看。成人培训中有一个关键点，就是在做当中学，不再像学科教育一样。让你做给我看，最后你来总结，这是一套方式。这个称之为新人培训。在理念上，有五个认同，在理念上，用这套方式做一定很有效果。这是公司对新人培养的文化，首先，帮新人拿到结果，大量的新人离职是拿不到结果，所以要培养拿结果的文化，这个结果需要辅导者帮助。
第二，“一年香三年醇”，五年的时候会发戒指，八年有小惊喜。
原来五年陈的时候工牌不一样。当一家企业发展到一定时期的时候，一定会有空降兵，你们知道老员工是什么心态？不爽。这是人性，你知道这个空降兵进来对企业在这个发展有很大的帮助，但是你如何做平衡让老员工来认可。
其实这是对员工不同层面的认同，给予他收入是对他付出的认同，给予职位是对你能力的认同，当老员工和空降兵都比不上的时候，要给他资历的认同，在马斯洛原理中是尊重。所以这个理论背后的依据是尊重。我们给做职业装员工的公司做培训，所有的名牌都是亚克力，只有一个员工是金属的，这是公司第一个员工，所以每到五年都会给这个员工不一样的工牌，这是人性上很重要的激励。每家公司的前台都很难激励，但是前台非常重要。
当时我遇到一个公司的前台小姑娘长得很漂亮，但是看上去很冷，怎么办？每次都需要去接待那些面试者，和客户，还要收快递。怎么经营他们？在他的品牌上给一个职位——公司第一形象总监。前台对于这个公司的印象是否很重要？重要。
当年非典的时候，我们的楼层本来一个礼拜消毒一次，后来改成每天消毒一次，阿姨的工作量翻了一倍，然后总监跑过去说：全公司的命都掌握在你手里了。阿姨马上满血复活，这是激励。这些激励是扣动心灵般的激励，阿里的生日和周年纪念日都会庆祝，周年会更加隆重一些，周年纪念日是和公司之间的连接，这是我和公司之间的连接，就像你和爱人的结婚日一样，这是连接。
第三，选择什么样的管理者就选择什么样的团队。
管理者不但会讲业务，还会讲价值观，这是对所有管理者的要求。我们所有的东西都是OPEN的。
阿里考核一个人主要通过这四个纬度：业绩和价值观。这是最原始的版本，如果一个员工业绩也好，价值观也好，是明星。所以明星一般有很多的收入，有很多股票。业绩好，但是价值观很差，这些是野狗，会咬人，所以要杀掉，但是杀野狗很痛。
曾经有一个电话销售，作弊来增长自己的业绩。后来阿里把这个人开除掉了，虽然他业绩非常好，但是当下的决定会决定你未来拥有什么样的团队，没有对和错。为什么阿里选择开掉？因为这不简单是拿单子的问题，背后涉及的问题很大，所以开掉。今天只是代表阿里说，阿里开是对的，正是因为开了这样的人，团队的味道就不一样了，这就是文化。所以杀野狗很痛苦。
有些人业绩很差，价值观很好就是小白兔，企业有小白兔吗？有。我们做过一个调查，很多公司业绩过不亿是因为小白兔太多，然后会变成大白兔。对于小白兔怎么办？大部分的小白兔是放错了位置的明星，如果觉得企业不够大，这些人可以有改正的机会，但是一定要有时间期限，比如三个月OK就OK，不OK就走人。企业要高效率发展一定要关注这两类人群。我们工作是把大量的牛变成明星，让企业有很高的绩效。这是阿里成长过程中做的事情。
业绩方面有两个纬度，什么是好的业绩？业绩如何考核？一个纬度是结果，还有一个是过程。很多企业只考核结果，销售拿到了100万的单子，你就是我们公司的冠军。这一步做完之后要做什么？要看他怎么拿到100万的业绩的，为什么这么做？如果只有好的结果，没有好的过程，这个是无法复制的，这样就无法持续。哪些是过程？拜访量以及转化率。所以只有结果和过程都好才是真的好。
管理不是你要什么，员工就做什么，而是你检查什么，员工就做什么。公司很重视质量，员工不重视，你每次做质检他就重视了。我们最厉害的迟到罚款怎么样？一分钟100块钱。当时有一个管理者大方向做得很好，但是细节很差，每个月都有汇报PPT，但是有很多错别字，于是惩罚他发现一个错别字就是100，两个错别字就是200，三个错别字300，后来汇报的时候一个错别字也没有了。
文化有几个方面，一个是温暖方面，比如生日，文化墙。另外，我们进入阿里时候，有一笔钱，这个钱是会费，这个钱只有团队一起花，每个人一个月大概60块钱，为什么不能自己花？我们要给团队创造一个相互沟通和了解的平台，因为人都是情感动物，只有经常待在一起，彼此之间才能更加了解，融合在一起。所以这个钱只有大家在一起花，如果参加人数70%，这个钱不能报销，所以这个是团结建设费的使用。最后变成了一个福利，你去花，但是要来报销，只要说清楚拿这个钱做了什么，就可以报销。
其实工作的激情来源于对美好生活的追求。要给他创造一个生活的环境。这是团队文化建设，HR也好，管理者也好，要创造这样的机会让大家觉得很好玩。吃水果的时候我们会做水果宴，吃水果也很有逼格。
文化是为业务服务的，只要销售，就和战争或者是体育竞技相关，PK是营造团队氛围的活动，但是PK的关键不是谁打谁，而是造势。
我们也有不一样的福利。比如企业在比较偏远的工业区，就建议中餐的时候找一个阿姨做，阿姨做饭一起吃的时候，抢饭非常有意思。我们也会做一些饭间互动，管理者看一个人状态好不好，不仅仅是在工作的时候，他在生活中表现可以看出他的生活状况是否好不好。我们也会建议一些企业给员工体检，最后给一些会费，这些都是不一样的福利。
这些看起来很温暖，但是其实文化很硬。员工对文化最大的感受来自于哪里？晋升了谁？辞退了谁？奖励了谁？惩罚了谁？当时2010年到2011年我管整个北方HR的工作，600多号员工，10个政委在管，每个月都会回来，每次工作汇报上都会问这个问题。为什么要看这个东西？要看你的实际工作是否符情况。这是管理者对整个味道的把控。
当然我们也会做一些绩效管理，很多企业说是否要做绩效管理，如果在10到20人左右的时候，最好的绩效管理是老板拍脑袋，我说谁好就是谁好。但是企业人数50年以上的时候，需要有一些规则性的内容。阿里这么大的公司肯定会做绩效，如果用一句话概括绩效的话怎么概括？
绩效就是把优秀的人找出来并给予区别化的对待，绩效就是为了找好的人。
在阿里有很多考核原则，比如271强制分布，但是这个争议很大。271做得比较厉害的是哪些公司？比如微软，苹果公司就不要271也活得很好。我觉得是这样，如果企业是以结果为导向的，以高绩效指标往前走271是很好的方式。如果整个团队不是高绩效的话，可以商榷，这不是百分之百合适。所以271做得最好的是B2B（中国供应商或者是诚信通），这是高绩效考核的。
（HR私董会注：阿里的同学曾在私董群里补充：上文提到的“271”理论，已得到升华，目前阿里系的各事业部业务已经处于高速发展阶段，“271”已经不足以支撑组织的变革与发展，因为这样的理论下员工的成长速度太慢了。我们早已经开始由271变为361，现在又开始执行“442”。很明显，明星员工的占比已从最初的20%提到了40%，而末位员工淘汰也从10%提升到了20%，加速了组织的汰换。）
对事不对人。
丑话当先/no surprise，杜绝秋后算帐。
在阿里所有的考核都要有案例，如果觉得不公平就可以写信给老板，只要是实名制的投诉肯定有回复。管理者刚刚做管理的时候，看到有人做得不好，心里就想不要提醒他，这样我就有案例可以跟他讲。但是真正的管理者要提醒他，如果这个错误很大的话会影响整个一年的绩效。所以员工在工作的时候可以了解到自己做得是否好。271永远和别人比，不是和自己比，而绩效目标是和自己比，这是两个不一样的纬度。很多人会把271和绩效的东西合起来，绩效是我觉得自己达到就可以了，而271是和团队比，这里考核的纬度不一样。
为努力鼓掌，为结果付报酬。
阿里有两纬的绩效考核，价值观评级，大部分是人在B的阶段，A是少量的，A是太阳，永远抓不到，但是可以往那个方向跑。业绩方面，如果3.5分不到话，会影响到奖金，如果碰到C就没有奖金。晋升和股权主要给更好的人。
激励是不一样的。年终奖的激励对员工来讲最多可以激励多久？我们做过不完全的调查，年终奖的激励只有两周，因为过完年了。加工资的激励有多久？1个月，因为第二个月又一样了。那么什么样的方式可以激励到一整年？期权是一个方面，为什么阿里的期权激励人？什么样的公司的期权可以激励到人？因为高速发展。除了期权以外，还有什么可以激励员工一整年的？晋升？给他一个他自己为之奋斗一整年的目标。听起来很虚，但是很有效。
比如销售说今年打算买一辆车子。你会怎么问他？想买什么样的车子，大概多少钱？比如我今年必须要做到120万的业绩，如果他得出了120万是他的目标之后，你会怎么做？要不要帮他做目标分解？请问怎么分解？分解到什么地方？月，每个月10万。这样分解下来，如果你是管理者，你是否觉得这样的分解没有抓手，不知道如何推动往前走。所以，原因是什么？一般说，一个月做10万，再分的话是到周。怎么分？大概一个月10万，可能是三个客户，或者两个客户，那么，这两个客户需要产生的话，那么要拜访20家或者是30家有效拜访量，会倒推到他每一天做的事情。
所以以目标作为激励导向，一定要分解到行为和行动，这是我们的目标文化。所有的目标分解，只有分析到结果的话会缺少管理的抓手，一定要分析到行为。要达成这个目标，每天必须拜访10家客户，这个事情可以去推进，如果拜访之后效果没有出来，那么可能要提升我的拜访的效率，如何找准客户，所以有很多管理抓手出来，这样的话可以触动员工一整年的激励，只是一个数字是没有太大意义的。但这个可以努力一整年。
这是阿里两个方面文化：温暖人心、令行禁止。
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0块钱。当时有一个管理者大方向做得很好，但是细节很差，每个月都有汇报PPT，但是有很多错别字，于是惩罚他发现一个错别字就是100，两个错别字就是200，三个错别字300，后来汇报的时候一个错别字也没有了。 文化有几个方面，一个是温暖方面，比如生日，文化墙。另外，我们进入阿里时候，有一笔钱，